Як VR Store виріс до 100+ млн грн обороту — інтерв’ю з Олексієм Бондарем

Дмитро Машталір поспілкувався з Олексієм Бондарем, співвласником VR Store. Бізнес почався у 2014 році з інвестиції приблизно 2500 доларів.

За понад десять років команда пройшла шлях від перепродажу перших VR-окулярів через OLX до власного магазину, понад двох тисяч SKU, роботи з великими брендами та фондами, а також 100 млн грн річного обороту.

Про що говоримо у цьому випуску:

• як VR-атракціон перетворився на інтернет-магазин;
• чому власний сайт і Google Ads стали першим великим поштовхом для зростання;
• як команда з десяти людей працює з великими оборотами та широким асортиментом;
• як швидка оборотність капіталу змінила економіку бізнесу;
• чому підприємництво для Олексія — це гра, імпровізація та свобода рішень;
• як працює соціальний VR-проєкт для реабілітації військових із ПТСР.

Від VR-атракціону до власного бізнесу

— Усім привіт. Сьогодні у нас у гостях Олексій Бондар, власник проєкту VR Store, який у 2014–2015 роках тільки зароджувався як невеликий бізнес. Зараз компанія претендує на значні показники. Сьогодні ми дізнаємося, завдяки чому це відбулося, а також поговоримо про бізнес-підходи та психологічні настанови в підприємництві, які дали змогу досягти таких результатів. 

— Привіт, Дімо. Поїхали.

— Розкажи, будь ласка, про свій бізнес. Чим ти займаєшся? Який у вас напрямок?

— Основний напрямок — VR Store. Це наша головна компанія. До початку повномасштабної війни ми займалися виключно віртуальною реальністю. Почали у 2014 році. Спочатку це був навіть не зовсім проєкт — ми просто хотіли поставити атракціон віртуальної реальності. 

Тоді ця технологія була на хайпі. Ми побачили новий девайс, який люди почали встановлювати в торгових центрах, і вирішили зробити так само. Почали шукати місце в оренду, закупили обладнання на останні гроші — мої та мого партнера, який, до речі, є моїм найкращим другом.

Ми поставили перший атракціон в Києві. Два тижні самі там відстояли, спробували попрацювати й вийшли в нуль.

— Тобто ви зрозуміли, що навіть не можете найняти людину за ті кошти, які заробляє атракціон?

— Так. Ми відбили оренду, спробували й пішли займатися своїми справами.

— Ви вийшли в нуль операційно чи повернули й інвестиції?

— Операційно. Інвестиційно — ні. Ми залишилися з обладнанням і не знали, що з ним робити.

На той момент я вже звільнився з роботи, бо вигорів і вирішив займатися власною справою. Взагалі я починав з інтернет-магазину аксесуарів і різних цікавих речей: сумок, годинників, окулярів, чашок. Це був мій проєкт, який я хотів розвивати.

Паралельно ми запустили атракціон. Після тих двох тижнів велика конструкція просто стояла, а разом із нею лежали окуляри віртуальної реальності. Це були перші Oculus — фактично девайс для розробників, ще не споживча версія.

І що ми зробили? Нічого. Просто продовжили займатися своїми інтернет-магазинами. На початку грошей майже не було. Я, напевно, протягом пів року заробляв з магазину три-чотири тисячі гривень на місяць. На той час це було близько 600 доларів, але мені цього не вистачало, тим більше що я ще орендував квартиру в Києві.

— Якою була початкова інвестиція у VR?

— Чесно кажучи, точно вже не пам’ятаю. Приблизно 2500 доларів. Ми поділили суму навпіл із партнером, купили все необхідне — і обладнання просто стояло.

У якийсь момент я подумав: «Чого воно стоїть? Грошей немає, треба щось робити». Запропонував виставити окуляри на продаж. Ми зробили оголошення, хоча навіть не думали, що їх реально хтось купить. Але продали за два дні.

Оголошення я не закрив. Через якийсь час заходжу й бачу: одна заявка, друга, четверта. Ми зрозуміли, що треба не користуватися окулярами як атракціоном, а продавати їх.

Почали потроху скуповувати окуляри на OLX: купили одну-дві пари, продали, знову купили. Це був дефіцитний товар. Фактично ринку ще не існувало, але були люди, які теж хотіли встановлювати VR-атракціони, а ми забезпечували їх обладнанням.

Хтось закривав атракціон — ми викуповували його окуляри й перепродавали дорожче. У якийсь момент накопичили кошти й уже могли купити десять комплектів за раз. А на OLX по всій Україні їх приблизно стільки й було. Тобто ми фактично могли скупити всі доступні окуляри в Україні й перепродати їх.

— Як ти взагалі дійшов до того, що потрібно займатися VR і технологіями? Із чим це було пов’язано?

— Моя спеціальність пов’язана з аналітикою, статистикою та підприємництвом. Нещодавно я подивився на назву свого диплома й побачив «Економіка підприємництва». Подумав: «Ого, так я взагалі працюю за спеціальністю».

Основна моя спеціальність — економічна кібернетика. Там багато статистики, аналітики й прогнозування. Мені це було цікаво, але після університету я думав, що нічого конкретного не знаю. Я трохи знав про менеджмент, продажі, маркетинг, статистику, аналітику, прогнозування — усього потроху. Через це не розумів, чим саме можу займатися.

Виявилося, що певні знання все-таки є, коли я влаштувався в АВК. Приблизно за рік уже став начальником відділу планування продажів.

— Ти пішов туди одразу після університету? Скільки пропрацював — два-три роки?

— Два з половиною роки. Приблизно через рік став керівником. Спочатку близько семи місяців був виконувачем обов’язків, а потім уже офіційно очолив відділ.

Я був дуже радий, мав великий запал і міг працювати до десятої вечора. Ми складали плани продажів на рік і на місяць. Я добре це робив: вибудував систему, у якій усе автоматично рахувалося. Фактично натискав кнопку — макроси в Excel робили свою роботу.

Потім ми переглядали план разом із відділом продажів, власником, маркетингом. Вносили побажання, тиждень переробляли, кілька разів змінювали цифри туди-сюди. І зрештою часто виходило майже те саме, що я порахував із першого разу.

Я думав: «Навіщо ми це робимо? Це якась бюрократія, усе дуже довго». Потроху вигорів і зрозумів, що взагалі не відпочиваю. У мене накопичилася відпустка, але я нікуди не їздив, бо здавалося, що без мене відділ не працюватиме. Так була налаштована система: фактично ніхто не ходив у відпустку.

— Тобто ти думав: у наймі потрібно багато працювати, тому краще піти в бізнес, бо там працювати доведеться менше?

— Так і сталося. Пішли в бізнес — і знову сидимо та працюємо.

Зараз уже трохи інакше, але в якийсь момент ми з партнером реально думали: «Навіщо ми сюди прийшли? Хотіли кудись їздити, відпочивати, щось робити, а натомість щодня сидимо в офісі».

— Не Мальдіви?

— Мальдіви потім були, і Балі було, усе нормально. Але в певний момент ми справді зрозуміли, що у власному бізнесі теж треба щодня сидіти в офісі. Це реальність. Зараз уже не так.

— Після роботи в компанії ти зрозумів, що не маєш достатньої реалізації. Це мотивувало створити власний проєкт. Із твоїх коментарів у мережі я зрозумів, що ти більше не хотів працювати на когось, а хотів працювати тільки на себе як підприємець. Тобто головним драйвером були не стільки гроші, скільки можливість реалізовувати власні навички?

—Свобода. Свобода вибору — що робити і як саме це робити.

100 млн грн обороту: команда, офлайн і асортимент

— Уся ця історія тривала й досі триває вже понад десять років. Чи був у тебе момент overnight success — коли за одну ніч ти став успішним підприємцем? Якщо ні, то спочатку розкажи, де ви зараз: яка команда, які проєкти, які обсяги продажів. Я вже згадав про дев’ятизначну суму обороту, тому цікаво розкрити цю картину.

— Минулого року ми зробили 100 мільйонів гривень обороту. На жаль, поки що гривень. Цього року очікуємо зростання на 60–80%.

— Тобто ви наближаєтеся до 150–180 мільйонів гривень обороту. Розкажи, завдяки чому вдається формувати такий обсяг: які основні категорії товарів, яка команда, чи є офлайн-присутність? Можливо, ви дуже ефективні в маркетингу?

— Почнемо з того, що ми займалися віртуальною реальністю — переважно окулярами. Також працювали з івентами та всім, що пов’язано з VR-розробкою. І зараз у нас є окремий проєкт із розробки — дуже свідомий і класний. Про нього розповім пізніше.

До повномасштабної війни ми з партнером думали, куди рухатися далі. Був COVID-19, а значну частину прибутку ми отримували з івентів і оренди обладнання. Ми робили дуже великі технологічні івенти — як на мене, одні з найбільших в Україні.

— Я бачив, що ви працювали з BMW, Coca-Cola, Huawei, Chanel та іншими великими брендами.

— Так, також із Philip Morris, British American Tobacco та іншими великими компаніями.

Потім почався COVID-19 — оренда й івенти фактично зупинилися. Ми прожили цей період, зробили паузу. Коли ринок потроху почав відновлюватися, подумали, що потрібно масштабуватися й більше сфокусуватися на продажах.

До цього ми займалися майже всім: VR-контентом, розробкою, зйомкою та проєктами під ключ. Наприклад, могли зняти для компанії відео 360°, завантажити його в окуляри віртуальної реальності, розробити застосунок, щоб контент одночасно відтворювався на 70–80 пристроях, надати ці окуляри в оренду, знайти персонал і повністю провести івент. Тобто робили все — від контенту й технології до організації заходу.

— Це звучить як команда зі ста людей.

— Нас було десятеро. Звісно, ми додатково залучали підрядників — операторів, супервайзерів та інших спеціалістів. Але основна команда була невеликою. І зараз у нас також приблизно десять людей.

Масштабування: Хорошоп, склад і робота з постачальниками

— У 2021 році ми вирішили масштабуватися. Наприкінці року пройшли навчання в Unit Business School. Зараз цього навчання вже немає, але воно було справді хорошим. Ми з партнером удвох три місяці дуже інтенсивно вчилися: стратегія, маркетинг, продажі — усе разом.

На той момент ми дуже довго розробляли власний сайт. Спочатку його робив мій давній друг, але потім зник. Після цього ми ще приблизно рік працювали з агенцією. У результаті вони створили сайт, який не працював так, як нам було потрібно.

Ми хотіли зробити все дуже якісно. Технічне завдання було на 18 сторінок: бонуси, логіка, функціональність — усе детально прописано. Але виконавці переоцінили свої сили й не змогли зібрати все в єдину робочу систему. Ми втратили гроші, але головне — втратили дуже багато часу.

Зрештою вирішили: «Не будемо робити ідеально. Зробимо нормально, щоб усе просто працювало». Взяли готову платформу Horoshop.

— Ми також працюємо з створенням та просуванням магазинів на Хорошоп. Один із напрямків нашої Growth Studio «Ціль» — перенесення магазинів із Prom.ua на Хорошоп. Завдяки можливостям Google Ads, SEO та Facebook Ads розвиток зазвичай суттєво пришвидшується.

Твоя історія добре це ілюструє: самописний сайт, багато вимог, рік-два роботи — і результату немає. А готова платформа дає змогу швидше запуститися.

— Саме так. Ми трохи допрацювали дизайн і за два тижні запустили магазин на Horoshop. Перенесли все зі старого сайту, налаштували редиректи та посилання. Спочатку трохи просіли в пошуку, але згодом усе відновилося. За два тижні повністю переїхали й досі працюємо на цій платформі.

—  Зараз у вас понад півтори тисячі унікальних позицій. Це товари за моделлю дропшипінгу чи власний склад? Ти починав із дропшипінгу, але водночас сам закуповував VR-шоломи. На якому етапі ви зараз?

— Зараз у нас є власний склад, але частково працюємо й за дропшипінгом. Також маємо базу постачальників, із якими давно співпрацюємо.

Переломні моменти: Google Ads, і новий рівень ризику

— На якому етапі відбулася ключова зміна в результатах? У твоєму бізнес-досвіді, напевно, було кілька переломних моментів, після яких ставалося суттєве зростання. Усе почалося з інвестиції приблизно 2500 доларів і перепродажу VR-шоломів через OLX, який тоді ще частково пам’ятали як Slando. Що було наступним переломним моментом?

— Перший етап — коли ми продавали лише на OLX, а потім у якийсь момент подумали: «Стоп. OLX — це один канал. Люди ж ще шукають товари в Google. Можна зробити сайт».

Я взяв свій сайт з аксесуарами й переробив його під VR. Ми купили домен, у назві якого було Oculus і Kyiv, запустили контекстну рекламу в Google — і побачили, що заявок із сайту більше, ніж з OLX. З’явився новий канал, і ми дивувалися, чому не зробили цього раніше.

Потім нам прийшов офіційний лист від Oculus. Вони сказали: або ми передаємо їм домен із назвою бренду, або вони подають до суду.

Ми вирішили, що судитися з Oculus точно не будемо. Почали думати над новою назвою — і так з’явився VR Store. Відтоді бренд залишився з нами.

— Зараз у вашому асортименті вже менше безпосередньо VR, але назва VR Store збереглася.

— Ми довго думали, чи не створити окремий бренд для всіх інших товарів. У нас навіть був Concept Store: VR Store — для віртуальної реальності, Concept Store — для решти асортименту. Але побудова й просування нового бренду — складний процес. Зрештою подивилися на Rozetka: вона ж продає не тільки розетки, а й швабри та все інше. І назва їй не заважає. Тому вирішили, що VR Store не обмежуватиме наше позиціонування. Ми зможемо розширитися, і назва не стане проблемою. Так і сталося.

— Тобто перший великий етап зростання — запуск додаткового каналу: власний сайт і Google Ads. Що було наступним?

— Наступною була «золота лихоманка» — майнінг Ethereum і Bitcoin. Ми вирішили продавати відеокарти.

До нас звернувся клієнт і запитав, чи можемо привезти відеокарти. На той час ми все возили зі США: купували на Amazon і доставляли в Україну. Сказали: «Так, звісно, можемо».

У клієнта було велике замовлення — приблизно на 70 або 100 відеокарт. Ми зустрілися, взяли 30% передоплати й підписали договір, що поставимо товар за місяць або півтора.

Але своїх грошей, щоб покрити решту 70%, у нас не було. Тому ми пішли до друзів і знайомих, позичили все, що могли, під 2% на місяць у доларах. Скільки нам давали — стільки й брали, щоб зібрати потрібну суму.

Почали замовляти — і з’ясувалося, що потрібної моделі майже немає в наявності. Дефіцит. Ми запропонували інші карти, але клієнт відповів: «Ні, потрібна саме ця».

Ми сиділи вночі, постійно оновлювали сторінки й ловили по одній-дві карти в різних магазинах та на Amazon. Паралельно ціни зростали. На старті карта могла коштувати 300 доларів, а в результаті частину ми купували вже по 500.

— Ви хоча б заробили на цьому замовленні?

— Вийшли в плюс приблизно на 500 доларів.

— За таких ризиків — дуже символічний результат.

— Так. До того ж мені ще погрожували, що розстріляють з автомата, якщо ми не виконаємо замовлення.

Ми пояснювали: «Трохи не встигаємо, але веземо саме те, що потрібно». Карти приїжджали частинами. У результаті ми затримали замовлення приблизно на три тижні, але повністю виконали його так, як домовлялися.

Після цього клієнт сказав, що ми молодці, і замовив у нас ще сто блоків живлення. Вони приїхали, але виявилися бракованими — не відповідали заявленій потужності. Клієнт повернув усі сто штук, а ми потім розпродавали їх приблизно два роки.

— Чому ти все одно називаєш це бустом, якщо на першому замовленні ви майже нічого не заробили, а з другим отримали проблему?

—Тому що це було наше перше справді велике замовлення. Ми раніше не працювали з такими сумами. Нам було страшно, ми не знали, як це організовувати.

Здається, це був 2018 рік. Після першого досвіду з’явилися нові замовлення, і ми вже розуміли, як працювати з дефіцитним товаром: потрібно страхувати ризики, закладати більшу націнку, краще планувати терміни.

— Готуючись до інтерв’ю, я побачив на вашому сайті інформацію про соціальну активність і допомогу військовим. Ви також займаєтеся квадрокоптерами, Starlink та іншими гаджетами. Як саме допомагаєте і які товари стали особливо корисними для військових?

— Ще до повномасштабної війни ми трохи займалися квадрокоптерами. Коли почалося вторгнення, на складі було один-два дрони. Я почав шукати, кому вони потрібні, і ми одразу передали їх знайомим військовим, які тоді обороняли Київ. Потім вони сказали, що це справді допомогло.

Навесні ми побачили, що попит на квадрокоптери дуже великий, і почали закуповувати та привозити їх за власні кошти.

Зараз співпрацюємо з багатьма фондами. Наприклад, коли фонду Сергія Притули потрібно було додати квадрокоптери до зборів, ми долучалися, якщо мали товар на залишках. Також працюємо напряму з військовими частинами.

Коли маємо можливість, передаємо військовим техніку безкоштовно: Starlink, квадрокоптери, зарядні станції. Це частина нашої соціальної місії.

Водночас ми намагаємося чітко виконувати домовленості. Якщо називаємо конкретний строк доставки, то робимо все, щоб його дотриматися. Привозимо квадрокоптери, Starlink, батареї, аксесуари, засоби РЕБ, антени та інше обладнання.

— Важливо тестувати все на практиці, отримувати інсайди, не ламатися після невдач, а ставати стійкішим. Ще один важливий момент — тренди. Ваш бізнес побудований на технологічних товарах, які постійно змінюються. Потрібно весь час бути попереду ринку.

— Так. У нас є негласна установка: займатися товарами, які перебувають у тренді. Якщо ринку немає, навіщо там бути?

— Нещодавно я почув таку думку. Якщо ти сильний підприємець і працюєш на сильному ринку — це два плюси. Якщо ти сильний підприємець, але ринок падає, це мінус. Можна робити все правильно, але зростати буде дуже складно. А якщо ти поки слабкий підприємець, але потрапив на ринок, який швидко зростає, це теж плюс. Ринок пробачає помилки. Коли попит щороку збільшується на 10–30%, навіть відсутність досвіду не завжди заважає отримувати результат.

— Ми дуже чітко з цим стикнулися. Зараз український ринок техніки падає: людей стає менше, конкуренція більша, цінова конкуренція майже нереальна, усі демпінгують.

Наприклад, виходить Nintendo Switch 2. На старті консоль продається з великою націнкою. Ти робиш передзамовлення та везеш партію. Але минає три тижні: усі вже привезли товар, усі попередні замовлення виконані, а сам ринок в Україні відносно невеликий. Ціна дуже швидко падає.

Поки твоя наступна партія доїжджає, її ринкова ціна вже може бути нижчою за закупівельну. Від стартової ціни до мінуса інколи минає лише місяць. Це наслідок маленького ринку.

— Один із моїх клієнтів на менторстві займається аксесуарами для приставок та інших гаджетів. Я запитував, чи не хоче він працювати з трендовими товарами. Він відповів: «Боже збав». Колись закупив трендових товарів на кілька тисяч доларів і ледве їх продав.

Тому його стратегія — мати актуальний асортимент, але не намагатися ловити кожен короткостроковий хайп. Наприклад, вийшла нова Nintendo — він продаватиме аксесуари до неї, але не робитиме ставку на умовні спінери. Такий ринок потрібно дуже добре відчувати.

У 2021 році ви масштабували асортимент. Чи допомогло це пережити період повномасштабної війни?

— Так. За весь 2022 рік у нас був лише один мінусовий місяць — березень. Далі ми вже працювали в плюс.

Масштабування допомогло, тому що ми були готові переходити в нові категорії. Якщо один товар не працює, дивимося, що продається зараз. Щось лежить на складі й колись продасться, але ми почали дуже уважно стежити за ключовою метрикою — оборотністю товару.

— Розкажи про проблему оборотності. У товарному бізнесі підприємець вкладає гроші в товар, а повернути їх може через місяці або навіть роки. З нашої попередньої розмови я зрозумів, що робота з цією метрикою стала однією з ваших суперсил і зробила бізнес конкурентнішим.

— Проблема зрозуміла. Якщо тримати великий склад на ринку, де товар сьогодні продається, а завтра вже ні, можна дуже швидко втратити гроші.

У нас були позиції, які навіть через три роки продавалися в плюс — для техніки це майже неймовірно. Але зараз, якщо товар залежався, ми розуміємо: його краще швидко продати в мінус. Що довше він лежить, то більшим буде майбутній мінус.

—  Тобто перша проблема така: у людини є, наприклад, 10 тисяч доларів. Вона купує на них товар, і всі кошти блокуються на складі. Поки товар продається місяць, пів року, рік або навіть три роки, немає вільних грошей для закупівлі актуальніших позицій.

Друга проблема — товар за цей час застаріває. Тобто гроші не просто залишаються заблокованими, а фактично перетворюються на пил. Коли ви почали системно реагувати на це?

— Бізнесу десять років, а по-справжньому дивитися на цю метрику ми почали лише нещодавно. Спочатку думав, що близько року, потім згадав — уже приблизно два роки працюємо з показниками оборотності.

Ми встановили KPI для відділу закупівель. Якщо товар лежить 90 днів, він уже потрапляє в червону зону. Його потрібно продавати — навіть у мінус, аби він не залишався на складі довше.

Коли почали чітко бачити всі залежані позиції, майже все розпродали. Залишилися лише окремі несуттєві товари.

— Тобто не чекати ще пів року заради потенційного прибутку, а одразу повернути капітал у роботу. До яких показників ви дійшли?

— Це називається рентабельністю капіталу. Зараз вона в нас висока. Якщо брати цей рік, середня оборотність — приблизно десять днів.

— Але як забезпечити таку швидкість, якщо товар із Китаю інколи їде три місяці?

— Ми возимо переважно літаком і можемо доставити товар із Китаю приблизно за місяць.

Були випадки, коли доставка займала чотири місяці. Після одного з них ми чітко зрозуміли, що так працювати не можна.

Логістична компанія пообіцяла привезти EcoFlow за місяць, але фактично доставила через чотири. На момент замовлення в Україні були проблеми зі світлом і величезний попит. А коли товар приїхав, електропостачання вже стабілізувалося, настала весна, і ці станції нікому не були потрібні.

Ми втратили на цій партії багато грошей. Продавали EcoFlow з повною втратою запланованої маржі, фактично в мінус, і все одно розпродавали їх близько року.

— Тобто рішення дедалі більше базуються на математиці. Твій перший професійний навик — аналітика — зараз максимально застосовується в компанії.

На перший погляд, морська доставка може бути на 50% дешевшою за авіаційну. Але якщо врахувати оборотний капітал, актуальність товару та можливість першим вийти на ринок, дорожча авіадоставка може принести більше грошей.

Так само продаж у мінус на 91-й день може бути вигіднішим, ніж очікування ще кілька місяців. Розрахунки дають змогу ухвалювати нетипові й неочевидні рішення: десь витратити більше, щоб у підсумку заробити більше.

— Не всі у відділі закупівель одразу розуміють цю логіку. Я постійно пояснюю: якщо зараз продати з невеликим мінусом, це нормально. Якщо товар продовжить лежати, мінус буде ще більшим.

Проблема ще й у мотивації закупівельників, яка часто прив’язана до маржинальності. Людина не хоче фіксувати збиток. Але потрібно дивитися не на одну угоду, а на загальну швидкість руху капіталу.

— Я чув схожий підхід від досвідченого серійного підприємця, якому вже за 50. Він мав СТО, завозив деталі з Америки й займався розбиранням автомобілів.

Він також зрозумів, наскільки важливі ліквідність товару й оборотність грошей. Приблизно 70% деталей продавалися в запланований строк, а 30% — ні. У певний день на товарі ще можна було заробити, а наступного дня його цінність уже ставала нульовою або від’ємною.

Тоді він почав безкоштовно роздавати на СТО неліквідні деталі. Це створило потужне сарафанне радіо: люди щодня приходили дізнатися, що сьогодні можна отримати. Безкоштовний трафік перетворювався на клієнтів СТО, а показники бізнесу, за його словами, зросли приблизно втричі.

Виходить парадокс: ти безкоштовно віддаєш неліквідний товар, але завдяки цьому створюєш більше грошей.

— Класний підхід. Ми також перейшли до іншої стратегії для товарів, які в моменті або дефіцитні, або дуже швидко втрачають попит.

У нас є ціна на товар, який уже в наявності, і окрема ціна під замовлення. Ми підписуємо з клієнтом договір: доставка займе приблизно місяць або п’ять тижнів, ціна буде такою-то, а повернути передоплату після запуску замовлення не можна, бо ми веземо товар конкретно під нього.

Маржинальність у такій моделі нижча, ніж коли ми привозимо товар на склад і продаємо в моменті. Але ми хеджуємо ризики: навіть якщо хтось відмовиться, приблизно 90% клієнтів заберуть замовлення.

Підприємництво як гра: свобода, операційний директор і цінності

— Хотів би перейти до особистої теми: як ти бачиш підприємництво, як уявляєш світ бізнесу? Що це для тебе?

— Це гра. Ми йдемо в підприємництво, тому що хочемо свободи у власних діях. Для мене це насамперед свобода ухвалення рішень.

Коли я працював у наймі, розумів, що через пів року, найімовірніше, зароблятиму приблизно стільки ж. У бізнесі я теж можу заробляти стільки ж або навіть менше. Але одне моє правильне рішення може збільшити результат у два-три рази.

Саме ця свобода рішень робить підприємництво цікавим. Це певною мірою мистецтво. Для мене бізнес — це імпровізація й постійно щось цікаве. Завжди хочеться зробити щось нове.

— Я люблю запускати нові бізнеси. Ти теж говорив, що любиш запуски. Зараз ми з партнером шукаємо нові ніші. Важливий момент — ми вийшли з операційної діяльності. Це був ще один великий буст для бізнесу, можливо, уже четвертий.

— Тобто ви найняли операційного керівника?

— Так, у нас є операційна директорка. 

— Які три цінності або якості найбільше допомагають тобі розвивати бізнес?

— Перша — дисципліна. Я точно знаю по собі, що з дисципліною бувають просідання. Але вона дуже важлива. Цього року я почав сильніше дисциплінувати себе: щодня вже четвертий місяць приймаю холодний душ і виконую силові вправи.

Це стає звичкою. Є книга «Атомні звички» — ось це працює приблизно так. Ти знаєш, що маєш щось зробити. Навіть коли не хочеться, уже не можеш пропустити. Це дисциплінує і переноситься на бізнес.

Друга важлива річ — візія. Потрібно бачити, що певний напрямок може спрацювати, і мати хист рухатися до нього.

Третя — готовність ризикувати. Без цього бізнес просто не працює. Ризик є на кожному кроці.

Потрібно розуміти, що ти морально витримаєш тиск, який створює ризик. Якщо не готовий до цього навантаження, буде дуже складно.

Relifar: VR-проєкт для реабілітації військових

— Ти вже згадував соціальний проєкт і любов до запуску нових напрямків. Я знаю, що нещодавно ви з партнерами запустили проєкт Relief. Розкажи, будь ласка, що це за ініціатива.

— Relief — це проєкт для військових. За допомогою віртуальної реальності ми хочемо допомагати в лікуванні ПТСР — посттравматичного стресового розладу.

Це дуже гостра соціальна проблема, яка вже існує, але справжній її масштаб ми, найімовірніше, побачимо пізніше. Я дуже сподіваюся, що буде демобілізація, але тоді кількість людей, які потребуватимуть допомоги, різко зросте.

За світовою статистикою, ПТСР може виникати приблизно у 7–10% військових, які брали участь у бойових діях на передовій. Це реальна проблема: тригери можуть виникати під час звичайного спілкування й проявлятися в складних поведінкових реакціях.

За нашими оцінками, в Україні показник може сягати 10–15%. Це дуже великі цифри. Українська система реабілітації просто не має достатньої пропускної здатності.

Є спеціалізований центр «Лісова поляна», є приватні клініки, але їх небагато. Одна клініка може провести через реабілітацію, умовно, близько тисячі людей на рік. А допомоги одночасно можуть потребувати 30–50 тисяч людей або більше.

Наша розробка має пришвидшити процес реабілітації за допомогою віртуальної реальності.

В основі — метод експозиційної терапії. Людина має певну тригерну подію й у безпечному, контрольованому середовищі поступово проживає її ще раз — доти, доки не навчиться самостійно справлятися з реакцією і подія перестане викликати гострі відчуття.

Експозиційна терапія — відомий напрямок у психотерапії. Віртуальна реальність може зробити її ефективнішою, тому що забезпечує швидке занурення у візуальне й звукове середовище.

Під час звичайної терапії людина обговорює подію з психологом. У VR вона одягає окуляри й опиняється в змодельованій ситуації: поле бою, рух техніки, звуки, переговори по рації.

Наприклад, команда по рації може бути тригером. Ми спілкувалися з військовими й бачили реакції, коли людина автоматично починає шукати лопату або намагатися окопатися. Це означає, що тригер досі дуже сильний.

У контрольованому середовищі людина може швидше пройти через таку реакцію. Завдяки цьому VR потенційно збільшує пропускну здатність реабілітаційних центрів.

Є ще один момент. Більшість військових — чоловіки, а багато чоловіків люблять ігри. VR-реабілітація сприймається як гейміфікований процес, тому може знизити відсоток відмов.

Людину складно змусити пройти повний курс психологічної реабілітації. Але почати умовну «гру на відновлення» психологічно простіше, особливо якщо людина звикла грати у звичайні відеоігри. Тому ми очікуємо два основні результати: більше людей завершуватимуть реабілітацію, а сам процес відбуватиметься швидше.

Зараз у нас уже є концепція та сайт. Ми шукаємо грантове фінансування на розробку технології. Це суто соціальний проєкт.

У майбутньому рішення має закуповувати держава. Працювати з державою складно, і поки що не завжди є розуміння важливості такого інструменту, але ми будемо просувати цю ідею.

— Якщо хтось розуміє, як можна допомогти проєкту, залучити міжнародні гранти, інвесторів або грантодавців, звертайтеся до Олексія. В особистій розмові він зможе детальніше розповісти про концепцію та можливі формати співпраці.

Що допомагає не здатися на початку

— Дай пораду підприємцям, які зараз перебувають на тому етапі, на якому ти був у 2016–2017 роках: лише відкрили магазин, працюють за дропшипінгом, формують перший невеликий склад, мають перші перемоги й невдачі.

Що допомагає триматися на перших етапах, коли майже нічого не заробляєш?

— Це справді складно. Потрібно ставити цілі.

У мене була одна головна ціль, чітко сформульована в голові: я більше ніколи не працюватиму на когось.

Я не ставив собі мету, що через три роки магазин матиме конкретний оборот. На початку таких цифр не було. Але була базова домовленість із собою: я працюватиму у власному бізнесі — сам або в партнерстві — і сам вирішуватиму, як усе має працювати.

Ця мета тримала мене протягом першого року, коли було дуже складно, і допомагала в інші важкі моменти, коли бізнес ще не приносив нормальних грошей.

Важливо визначити, заради чого ти це робиш, і не відступати від рішення. Ще дуже допомагає відкритість до світу. Якщо ти закритий і нікому не довіряєш, система не працює.

— Що для тебе означає довіряти людям? Як це проявляється?

— Я спочатку довіряю людям. Так, ми вже говорили, що бувають ситуації, коли тебе кидають. Але якщо завжди перестраховуватися, підписувати мільйон договорів і ставитися до всіх із підозрою, ти втрачаєш час, швидкість і маржинальність. Обмеження та захист важливі, але все одно потрібно ризикувати. Для мене це довіра до світу.

Я спочатку добре ставлюся до людей. Вважаю, що всі молодці й переважно хочуть добра. Ось так і варто діяти.

Дивіться повне інтерв’ю з Олексієм Бондарем на нашому Youtube-каналі!

Якщо вашому бізнесу не вистачає стратегії масштабування або свіжого погляду зі сторони — скористайтеся бізнес-діагностикою товарного бізнесу від Дмитра Машталіра. Для консультації тисність кнопку «обговорити проєкт».