Розпочинаємо новий четвертий сезон серії інтерв’ю Growth Mindset! Проєкту, де ми досліджуємо підприємництво, трансформації та рішення, що дозволяють бізнесам виростати у кілька разів, навіть коли стартові умови здаються безнадійними.
Перший випуск цього сезону — розмова з Петром Лишаком, CEO та співвласником Poelle. Він ділиться, як команда трансформувала локальне виробництво аксесуарів, що «не продавались», у Affordable Luxury бренд з амбіцією у 100 млн грн обороту, визнанням від найбільшого ритейлера країни та успішним тестом на ринку США.
Про що говоримо у цьому випуску:
- як Poelle використовує діджитал маркетинг як важіль для доступу до клієнта
- які ключові стратегічні ініціативи допомогли бренду зрости
- як конкурувати на висококонкурентному ринку і чому варто боротися там, де клієнт звик тратити гроші
- як виглядає ідеальний баланс у бізнес-партнерстві
- чому не варто займатися мікроменеджментом і як підприємцю фокусуватися на стратегії
Повний випуск можна переглянути на YouTube-каналі Дмитра Машталіра або прослухати на Spotify
Знайомство та вражаючі результати
— Усім привіт! Сьогодні у нас в гостях Петро Лишак, власник бренду Poele. А мене звати Дмитро Машталір, співвласник маркетинг-агенції «Ціль». Сьогодні спілкуємось про великий проєкт, який за останній рік зробив суттєві ікси в прирості, здійснив декілька півотів, тобто перебудував усю систему продуктової цінності й маркетингу, щоб цього року досягнути показника у 100 млн грн обороту. З цього ми і почнемо. Привіт.
— Привіт, Діма. Дякую за запрошення. Всім привіт.
— Ти не вперше ділишся про свій проєкт. Уже були інтерв’ю для Forbes, для Elle, для інших класних, великих проєктів. Цікаво познайомити тебе з нашою аудиторією. Тому поділись, будь ласка, чим ти займаєшся, який у тебе проєкт.
— Мене звати Петро Лишак. Я CEO і співвласник фешн-бренду Poelle. Я би про нас сказав коротко, що ми є Affordable Luxury бренд у такому міжнародному значенні, в аксесуарах. Але це зараз і в майбутньому будемо додавати якісь ще різні продуктові лінійки, будемо ставати 360-брендом. По факту, як ти правильно сказав, там з останнього півоту, такого нашого Product Market Fit, пройшов всього лиш рік часу, тому весь цей результат стався за рік.
— Щось зовсім незвичайне, незвичне, оскільки ще в серпні 2024 року у вас там жіноча категорія, як я розумію, не продавалася або в зовсім обмеженій кількості, і зараз цілитеся до кінця цього року зробити 100 млн грн виручки.
— Я думаю, що це такий шлях підприємця, коли ти маєш знайти Product Market Fit, і ніби весь твій досвід — це твої уроки від всесвіту, які ти маєш пройти, щоб зрозуміти якусь річ. І ми досі вчимося, досі шукаємо ту ідеальну формулу. І відповідно, я би сказав, що оцей останній успішний півот стався завдяки тому, що в нас вже був фундамент, який ми до того проробили різними гіпотезами.
Наприклад, у нас було виробництво вже доволі оптимізоване, потужне. У нас вже було розуміння маркетингу. Ми вже до запуску першої жіночої колекції зрозуміли, що піар грає дуже велику роль і як робити бренд впізнаваним. І плюс ми виросли теж як власники, як особистості, і побачили свої якісь сильні сторони, побачили, що ми хочемо творити насправді. Бо я вірю, що підприємець має не тільки займатися там якимось ABC-аналізом, а також не менш важливо відчувати, за що ти готовий боротися, у що ти віриш. Якщо ти віриш у люкс-сегмент, то те, що тобі хтось принесе аналітику, що треба йти в масмаркет, — безглуздо, тому що ти не будеш за це боротися, ти не готовий за це вмерти, терпіти якісь незручності.
— Дивлячись на 2024 рік, серпень, ти для себе закладаєш три основні якісь стратегічні ініціативи. Першу я розумію, наприклад, акцент на піар і використання піар-складової в суттєвому зростанні впізнаваності бренду. Це одна ініціатива. Які дві інші ти можеш відмітити? От на старті ви заклали: “Отак ми рухаємось”, і це вже в межах року реалізувалось і дало ці результати.
— Ти повністю правий, що ми вже, як то кажуть, пройшли такі граблі, що треба ніби фокусуватися на конкретних речах. Неможливо все взяти, яка б там омніканальність не була. То дуже важка річ насправді, тому що треба сфокусуватися і в тому отримати результат.
- Перше, ти правильно сказав, — піар. Ми почали працювати з піарником Романом. Він не тільки з нами працював, він ще нас, можна сказати, вчив. Це такий класний інсайт, що деколи команда, з якою ти починаєш працювати, може бути для тебе ментором. І коли ми зрозуміли про піар, як він працює, ми зрозуміли, що піар — це річ, яку неможливо виміряти, неможливо контролювати, наприклад, воронками як маркетинг. Але це річ, яка є частиною фундаменту, щоб люди були готові платити тобі за твої вироби, бо недостатньо просто зробити крутий виріб, якісний і гарно запакувати його.
- Друге, я би назвав, — digital мaркетинг. Це така експертиза, яка в нас вже була в компанії до цього півоту на жіноче. Digital мaркетинг — це була наша основа. Ми розуміли, що поки ми були ще там перші півроку, нас, по-перше, ніхто ще не визнавав. Навіть тоді в ЦУМ ми стукались, він нас не брав. Різні партнери нас не хотіли брати, бо ми просто якісь новачки. І ми зрозуміли, що ми маємо використати такий важіль, що ми маємо доступ до клієнта, а не клієнт до нас, як більшість брендів, які мають магазини чи партнерів.
- І третє, напевно, ключове, — це все ж таки виробництво. Бо яка різниця, що там продаси, якщо в тебе не буде достатньо потужностей. А так як я хотів виробництво тримати в Україні (це більше мої просто переконання, для розвитку економіки України, для експорту), то я розумів, що це теж ключова річ, щоб наше виробництво не тільки ставало там ефективнішим, швидшим, а щоб ми давали якість. Тобто для нас навіть на виробництві важливіша якість, ніж ціна. Ми готові нехтувати собівартістю, але щоб то реально вийшло так, як ми хочемо.
Підкорення ЦУМу та колаборації
— Як взагалі було потрапити у ЦУМ, щоб продаватись?
— Тут працює таке правило, що ми хотіли попасти ще колись чоловічим, і потім вже жіночим теж хотіли попасти. Але, як часто стається, тебе запрошують тоді, коли ти сильний, а не коли тобі треба. І ми вже тільки через півроку, коли ми вже працювали, до нас вже прийшов сам ЦУМ і запросив нас. І ми тоді ніби отримали визнання, що можемо продаватися в ЦУМі.
— Як часто ви змінюєте колекції, нові запускаєте?
— Чотири рази на рік поки що. І там може деколи бути якісь колаборації, можуть бути якісь там дропи, можливо, чогось.
— Як взагалі це відбувається? Тобто за планування бюджету, як задовго починаєте готуватись, щоб чотири рази на рік випустити?
— Дивись, ми, знаєш, якби ми маємо ще такі “хвороби малої компанії”, тобто що ми все робимо в останню секунду. Це велика біда, тому що ми по факту замість того, щоб там запланувати, як роблять фешн-бренди за рік наперед (зараз осінню починати планувати вже там наступне літо), ми поки що ніби дуже-дуже так за місяць, за два все стараємося зробити. Але будемо потрошки переходити. Я вже бачу, як нас бізнес заставляє ніби мінятися.
— От нова колекція, це 50 000 доларів, 100 000 доларів з точки зору маркетингу? У що ви зараз інвестуєте?
— Дивись, я думаю, що от розробка колекції загалом (технологи, дизайнери, зразки, технологічні штуки, які треба на виробництво замовити, ножі, лекала) десь коштує в районі $10 000 – 15 000. Далі, зрозуміло, запускаєш колекцію. Це якісь зйомки, вона може до $10 000 бути. Далі це команда робить багато чого, пов’язаного з піаром, з сайтом, потім подарунки інфлюенсерам, такі речі. Тобто це все займає великий бюджет, як ти розумієш. Ясно, що поки що то не $50 000, але це там така вже кругленька сума. До $30 000, напевно, доходить.
— Яка з колаборацій — бо я зараз розумію, що одне з найуспішніших маркетинг-проявів, бізнес-проявів таких — це спільні колаборації, обмін аудиторіями, підсилення один одного. Що можеш відмітити, як те, після чого такий вау-ефект відчувся?
— Я думаю, що в нас ще не було такої… У нас тільки була колаборація з ЦУМом по факту, була колаборація там з львівською такою мережею кафе-пекарнею “Shoko”, і зараз буде “The Coat”. І, наприклад, тоді з ЦУМом це було вау, тому що ми ніби не просто там попали в ЦУМ і отримали клієнта, який тут проходить, а ми отримали від ЦУМу супер піар-підтримку. І після цієї колаборації з ЦУМом, я насправді навіть не вірив, що там щось дасть.
Я був вражений, що ми отримали такий рівень впізнаваності, що протягом місяця після тої колаборації до нас прийшло просто сім B2B партнерів, і всі були готові купляти, брати нас. Воно настільки оця колаборація дає такий бум, що ми були вражені насправді. Але, як бачиш, колаборації — це не така річ, яку ти можеш навчитися залучати. Це просто посеред життя: десь знайомство, десь ви подружилися, і тоді знаходяться якісь точки дотику.
Вихід на міжнародний ринок: виклики та MVP
— Я знаю, зараз ви активно продаєтесь не тільки в Україні, а й за кордоном. І якщо говорити про досягнення в Україні і досягнення за кордоном, то як ти можеш їх співставити?
— Оцей наш вихід за кордон, я би сказав, що ми зараз займаємося такими метафорично розкопками нафти, шукаємо нафтові свердловини. Якусь частину часу ми витрачали на юридичні моменти — за кордоном зовсім інші поняття. Розбиралися частково з логістикою, тому що мало хто в Україні насправді робить експорт масовий у такому фешені. І нам треба було навчитися, як це робити ефективно, дешево, швидко.
Потім вже, коли ми там отакі речі спробували, ми попробували MVP. Ми в грудні 2024 року запустили наш Shopify сайт. Це ми підключили акаунти, все-все. І ми в грудні змогли зробити виручку $20 000 за 15 днів. І воно навіть було прибуткове, що саме цікаве. Це була хороша така гіпотеза, де ми зрозуміли, що клас, реально працює, бо ми до того дуже боялися.
Зараз ми проходимо такий етап, що ми хочемо розвивати закордонні ринки, але й наш український ринок вийшов, і ми зараз навіть мали періоди, коли ми там трошки вимикали рекламу на закордонних ринках, бо просто не встигали навіть в Україні продавати.
Ми розуміємо, що на закордонний ринок треба більше вкладати грошей, бо все ж таки в Україні конкуренція не така висока. Величезні бренди в нас не конкурують. А на закордонному ринку всі борються за того клієнта. Наприклад, в Америці всі фешн-бренди просто неймовірні бюджети тратять на те, щоб достукатися до того клієнта, бо там є клієнт, у якого після оплати оренди, комунальних, їжі, лишається найбільший оцей залишок зарплати на “порадувати себе”. Тому це найбагатший ринок. І ми зрозуміли зараз, що нам треба набагато більше вкласти в піар. Будемо зараз залучати і збирати гроші на те, щоб в Америці вже робити щось серйозніше, якісь події.
— Якщо ти кажеш великі бюджети на американському ринку, про які цифри це йде мова?
— Наприклад, навіть просто взяти участь, попасти в якийсь такий ЦУМ, зробити івент, зробити якісь запрошення, презентацію — це може коштувати до $20 000. Там тільки $10 000 — це просто оренда, що тобі дадуть в це місце. Якщо порівнювати — в Україні завдяки тому, що нема такої конкуренції, ти можеш деколи десь домовитися. Треба завжди використовувати партизанські методи. Десь ти можеш просто по знайомству попросити якусь послугу.
— Ви запустили в пік продаж, четвертий квартал, грудень, найбільший період. І це дало вам позитивну відповідь від аудиторії, що ваш продукт хочуть купляти. Чи це були платні канали якось залучені в цей період?
— В цей період MVP це просто був сайт, створений за два дні мною. Я просто колись був програмістом в минулому, тому треба використовувати свої скіли. І той сайт насправді був не дуже крутий. Ми запустили рекламу платну, не було там ніякої можливості запустити якісь інші канали, і просто треба було протестити взагалі, що говорять люди, і протестити логістику. І четвертий квартал нам дув у спину, і нам то допомогло, і в січні б такого не повторилось. Але це був для нас просто гарний сигнал. Ми до того не відносились як до заробітку чи до чогось, що ми запустили і буде довго працювати.
Уроки з Product Market Fit та півотів
— Я добавлю аудиторії. Можливо ви слухаєте зараз і такі: “А що що це Петро говорить? Що таке MVP? Півот?”
Півот — це кардинальна зміна або твого продукту, або аудиторії, з якою ти працюєш, технології, з якою ти працюєш, можливо, повністю перезбір команди чи ринку. Тобто це кардинальні зміни в продукті, в бізнесі, яким ви займаєтесь.
У даному випадку ви займалися до цього чоловічою категорією аксесуарів, перед тим, як я розумію, у вас було контрактне виробництво без свого бренду, і тільки з якоїсь там третьої, четвертої ітерації ви дійшли до того, що ні, все-таки жіноча аудиторія — це велика аудиторія, це платоспроможна аудиторія.
— Це насправді дуже гарний бізнес-урок. І це такий урок будь-якому підприємцю — допоки ти не вивчиш свій ринок, ти не будеш розуміти взагалі, як він працює. Тобто всі твої уявлення, як він працює. Наприклад, яку ми зробили помилку з чоловічими? Загалом у фешн-світі чоловічий сегмент займає всього лиш 20%. Навіть зайди в торговий центр Zara чи Massimo Dutti, скільки відсотків площі займає чоловічий відділ, а скільки жіночий? Там десь так приблизно, може не 20/80, може 30/70, але тренд зрозумілий, що жінки більше купують.
Якщо ти починаєш вже з малого ринку, то ти ніби собі ставиш на собі хрест, тому що ти борешся в тому ринку, якого не існує просто. А великий ринок, він має більшу конкуренцію, але там, де є конкуренція, значить, там клієнт купує, там клієнт привик тратити гроші.
— Можливо, ти маєш цифру, типу ринок в Україні жіночої категорії, якою ти займаєшся, і чоловічої? Які це співставні цифри?
— Так, я думаю, що ринок аксесуарів в Україні десь приблизно $100 млн. А, наприклад, в Америці він $13 млрд. Тобто Америка, вона не тільки має більше населення, а там ще й загалом платоспроможність у 10 разів більше, напевно.
— Наступне, що ми з тобою говорили.
Product Market Fit — це коли ви знайшли вже першого свого клієнта, який на постійній основі готовий купляти. І він оцінює продукт як те, без чого йому важко уявити своє життя. Ми знайшли якісь зв’язки маркетингові, при яких ми затратили стільки-то гривень, і це дає нам більший результат. І ми готові після цього масштабуватись.
Як ви на своєму етапі, які цифри ви заміряли, що ви такі: “Product Market Fit знайдено”? З чоловічим не знайшли, а от жінки спрацювали. Який це показник?
— З чоловічим, коли ми працювали, ми не могли його масштабувати, і відповідно, ми трошки на місці були. Плюс була якась у фешені сезонність, і ми не могли суттєво щось змінити, і навіть у нас не було ніяких піар-каналів для цього, тому що чоловікам то не цікаво. А, наприклад, з жіночим, що сталося? Запустивши там перед четвертим кварталом жіночу колекцію, в нас відбувся зразу маркетинговий такий шок, що, наприклад, ми змогли продавати це з ROAS у два рази більше, ніж чоловічої реклами. І це рахує тільки реклама, тобто без ніяких інших там B2B партнерів і так дальше. І коли ми це побачили, ми зрозуміли, що в нас відбувся цей Product Market Fit.
Само собою, що це я зараз так говорю, постфактом. Потім ми навчились такої речі, як сезонність у фешені. І вона нас трошки теж так налякала, бо ми там серпень-вересень продаємо гарно, тут жовтень падіння, і ми такі починаємо думати, може це все брехня, може ми насправді нічого не зробили класного. І це теж такий класний урок всім фешн-підприємцям, що є сезонність, і ту сезонність треба поважати. Це так само, як у природі ніби є день/ніч, є хвилі, є штиль. І треба вміти працювати в тих природних законах. І вже потім, коли ми оце вивчили, побачили там листопад, чорну п’ятницю, ми зрозуміли, що клас, ми маємо Product Market Fit, і люди реально фанати того, що ми робимо.
— Тобто ви мали показники чоловічої лінійки і ви співставили це до жіночої, і ви зрозуміли, що набагато легше рухаємось, цифри кращі. Тобто ви мали до чого прирівняти до свого досвіду. Якщо ж ми не маємо власного попереднього досвіду, як би ти міг порекомендувати або на що звернути увагу, щоб зрозуміти: “Окей, Product Market Fit знайдено”?
— Я би сказав так, що в фешені якихось мега-прибутків хіба може у Louis Vuitton є. Треба очікувати якусь там прибутковість в районі 10-20% чистого прибутку. Якщо ми говоримо про окупність реклами, ми просто мусимо розуміти, що в кожного бренду є своя якась стратегія, як він витрачає гроші на піар, на маркетинг.
Але просто треба зрозуміти, що у твоїй юніт-економіці (там собівартість, витрати на маркетинг, операційні і там прибуток), щоб воно сходилося і тобі було комфортно. Багато брендів працюють собі, наприклад, у нуль, у мінус там заради росту. Але треба рахувати конкретно для цієї моделі.
Якщо ти реально любиш те, що ти робиш, і ти робиш класний продукт, будь-яка інвестиція в маркетинг, навіть якщо вона не окупилася, це все одно є інвестиція. Тому що впізнаваність бренду як сніжний ком набирає потужності у фешені, і саме ім’я потім починає багато коштувати.
Конкуренти та філософія швидкості
— У тебе одна з ключових стратегій і успішних активностей твого проєкту — це PR. І мені цікаво, на ринку такого luxury сегменту, більш дорогого, є ж інші конкуренти. От кого би ти міг відмітити з тих у тій ніші, де ти працюєш? Які є конкуренти ключовими?
— Якщо ми говоримо про український ринок, то в нас є, зрозуміло, Kachorovska, Bagllet, Dzuna, So-so. Якісь фешн-бренди, які можуть там крім одягу мати теж сумки. Це я б так назвав такий середній плюс ринок.
— Є ось ці гравці, більшість з них не один рік. І ось тут є бренд Poelle, і він за рік робить стрибок з невеличкого до прямо великого. А чому піар-кампанії спрацювали, коли є інші гравці на ринку? Вони ж вже зайняли свою нішу, зайняли свою аудиторію.
— Я би тут сказав так філософськи, що все ж таки темп росту компанії — це, напевно, одна з таких ключових речей, такого таланту підприємництва. Бо, знаєш, можна до того самого результату дійти за рік, а можна за 10 років. І я відношуся до свого бізнесу, як до гри. І я, як професіонал, просто люблю цим займатися. Тому для мене темп росту — це такий мій особистий показник, що я рухаюсь класно.
Я думаю, що наші конкуренти теж зробили класну роботу, теж класні роблять вироби в своїх нішах. Але наша стратегія, вона занадто велика, щоб її довго робити. Тобто наша стратегія вона на міжнародний ринок, вона на величезний ринок, вона на рітейл, відкривання магазинів. Вона просто, так сказати, коротко на $100 млн, а не на 100 млн грн. І тому, якщо поставити велику ціль, і в тебе є амбіція, в тебе є енергія на це, то ти зразу мислиш, як би так зробити, щоб в Україні швидко протестувати, швидко рвонути і піти дальше творити цю красу.
— Розкажи тоді трішки більше про колаборацію от з ЦУМом. Як взагалі цей процес відбувається від моменту першої зустрічі до того, коли от на поличці стоїть вже готовий виріб?
— Колаборація з ЦУМом може не така вже й складна, бо тут нема ніби творця.Вони були згідні з будь-якою практично нашою ідеєю, тому що вони бачать, що ми там креативні, цікаві, щось там маємо бачення. Але коли, наприклад, ми говоримо про колаборацію з якимось іншим брендом, отам появляється насправді таке місце, де треба знайти ніби якийсь “метч двох творців”. Тобто там і конфлікти, і незгода з тим, що приносить один із творців.
Повне відео з Петром Лишаком дивіться на нашому YouTube-каналі!
Далі у випуску:
- як бренд реагує на негативний досвід клієнтів
- як працює правило 80/20 у фешн-бізнесі
- чому варто йти у великий конкурентний ринок
- як створити ідеальне партнерство
- як працює партизанський маркетинг
- чому для бізнесу не існує поняття “дорого”
Якщо вашому бізнесу не вистачає стратегії масштабування або свіжого погляду зі сторони — скористайтеся безкоштовною діагностикою від Дмитра Машталіра: наставництво для власників бізнесу, орієнтоване на результат.
Тисніть “Обговорити проєкт”, щоб отримати чіткий план дій!
Теги цієї статті:
Автор:
Можливо вас зацікавлять інші наші статті
